脑，从而对某一消费者群体的购买行为作出预测，并施加一定的影响，如邮寄广告或有针对性的购物指南。对于那些老客户，还可以享受额外的打折优惠。
瞄准特定客户，是弱小公司的最佳策略。由于小公司的资源和能力有限，只能瞄准范围有限的特定客户群。随着锁定一部分客户并不断扩大战果，公司可遵循主流化原则迅速提高市场占有率。但是，随着市场份额的上升，瞄准特定市场的效果也就逐步下降，因为未受控制的份额在迅速缩小。当然，随着公司的发展，它所瞄准的客户的范围将会不断扩大。
4。价值链原则：一种产品的生产经营会有多个环节，每个环节都有可能增值，我们将其整体称作价值链。
价值链原则包括三层含义。其一，公司不应只着眼于价值链某个分支的增值，而应着眼于价值链的整合，着眼于整个价值链的增值。其二，公司应尽可能多地拥有或控制价值链上的分支，并从中赚取尽可能多的利润。其三，公司应缩短价值链，获取由被砍掉的价值链分支曾经获取的收入。
价值链的每一环节都应有价值增值，并使价值乘数达到最大。所谓价值乘数，是指增值总量与增加的投资之比。价值乘数的大小与客户数量、反应率、结帐率（实际购买人数）和价格成正向关系，与广告费用成反向关系。公司应设法稳定价格、增加客户数量、提高反应率和结帐率，减少广告费用。而要做到这一点，关键是瞄准特定市场、创造虚拟社会，锁定比较狭窄的客户群；或者运用“柔性生产”，使个人需要得到较大的满足，使产品可以有更高的售价。换而言之，个人市场原则和特定化原则可使价值乘数达到最大化。
在价值链的整合中，合作具有至关重要的意义。由于技术的发展和产品的专门化，使PC机市场极大地分化了。控制器、调制解调器、声卡、打印机、操作系统等均可单独出售。任何一家公司都无法在上述所有领域中占据优势地位。而且，在网络经济中，要求产品在极短的时间内不断提高质量和降低成本。如果每一个分支都是独立的，便可能出现无利可图的情况。因此，对分散的价值链进行组合、建立合作关系，使每一个公司都能依据自己的相对优势，在自己控制的价值链分支上发挥最大的作用，就能使整个价值链实现增值，使所有的合作伙伴都赢利。例如，微软公司与英特尔公司携起手来，从其互补性产品中获得最大利润。几万家微软公司的合作经销商依靠整个价值链来获益。它们提供专门化程度很高的目标产品，从而推动了Wintel产品的主流化。
苹果公司生产的Macintosh电脑，不需任何附加装置就能立刻运行。而采用Wintel技术的电脑使用时却必须加上声卡、显卡、网卡、CD—ROM、鼠标等。因此，在PC机发展之初，苹果公司的优势非常明显。但是，在电脑技术日新月异之时，苹果公司却未能继续生产出性能最优的磁盘驱动器等部件，Macintosh电脑逐步走向劣势。而适应高度分化的市场、进行广泛合作的Wintel产品，却赢得了极大 的成功。①软件业也是如此，综合性的软件包，已被单个程序组所取代。因为前者不能与后者的最优组合相抗衡。很多其他行业的公司，也已把合作看成是高度利用外在资源、充分发挥自身优势、迅速增强实力的有效手段。
在控制价值链分支上，最能带来巨额利润的是建立一个新的价值链，即建立一个由相关公司组成，存在着上、下游关系的产业。例如，微软公司是一个产业，苹果公司只是一个公司。微软公司产业不仅包括了本公司，还包括成千上万个开发商、合作伙伴和追随者。索尼等游戏机制造商出售的游戏机是亏损的，但它可以锁定用户并将之纳入自己的价值链中。索尼公司不但可以通过出售游戏软件大发横财，还可以从影院、快餐店及玩具制造厂等生产相关产品的价值链的分支上获取利润。
控制价值链分支的一个捷径是公司兼并与收购。它可以使公司迅速扩大